公立医院后勤服务管理社会化问题的研究

公立医院后勤服务管理社会化问题的研究

医院后勤服务社会化的本质是要把公立医院的后勤服务推向市场，让后勤部门自己去选择最有利于自身的发展要求。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

　　01公立医院后勤服务社会化的重要意义

　　公立医院后勤部门和医院其他部门一样，具有一定的专业性，影响到医院的整体服务水平。在现如今，新冠肺炎疫情防控形势依然严峻，医院后勤部门必然会承受巨大的压力，这与公立医院不断提升医疗技术水平的本身业务有一定的抵触。因此，随着医疗改革的深入，公立医院后勤服务社会化管理已是大势所趋。公立医院后勤服务实施社会化管理，不仅可以帮助医院工作人员，回归到提升医疗技术水平，把更多资源用于治病救人的本职工作中，还可以帮助医院推动人事制度改革、降低运营成本、提升核心竞争力、提高资源利用效率。

　　（一）有利于公立医院推行人事制度改革

　　在公立医院后勤服务社会化之前，公立医院不仅拥有庞大的医疗技术人员，还拥有较为庞大的后勤服务人员，而且工勤岗、事业编等各种编制都有，后勤服务的积极和创造性一直难以得到有效地调动。在后勤服务社会化的过程中，人事制度改革同步进行。这不仅可以将医院部分后勤人员划归公司管理，减少人员开支，还可以空出一部分编制，重新招聘医疗技术人员和管理人员，从而盘活编制资源，保障医疗技术人员权益。

　　此外，精简医院人员编制，减少医院后勤的管理负担，还能够为医疗技术人员建立通畅的发展晋升通道，充分调动医疗技术人员提升技能水平的积极性和创造性，让医疗技术人员把更多精力聚焦到提升业务能力，从而有效解决医院患者数量不断增加、医疗资源相对短缺的问题，推动医疗技术快速发展。

　　（二）有利于降低公立医院后勤服务运营成本

　　医院后勤服务社会化的本质是要把公立医院的后勤服务推向市场，让后勤部门自己去选择最有利于自身的发展要求。通常的方式是引进后勤服务社会公司，因为公司不同医院，是追求盈利的，因此公司会想方设法降低公司的成本。同时，公司还能依附于公立医院的办公室、人员、管理经验等相关资源，从而让其能够在激烈的市场竞争中放开手脚，积极抢占一席之地。

　　首先，后勤服务市场化，可以有效降低医院运营成本。以前公立医院存在大量的后勤服务人员，积极性和创造性不高，人员管理成本居高不下。市场化之后，政策和薪酬灵活性更大，有利于激发后勤服务人员积极性和创造性，从而降低运营成本。其次，后勤服务公司化，可以有效降低医院运营成本。公司的管理方式和公立医院的管理方式是有区别的，在公司可以最大限度减少人员、资源、设备等的闲置和浪费，从而提升使用效率，降低运营成本。

　　（三）有利于提高公立医院核心竞争力

　　公立医院后勤服务主要服务的是患者和医务工作人员，后勤服务人员与医疗业务本身必须具有一定的适配性。因此，公立医院后勤服务社会化之后，可以引进一流的公司，整合医院原有的后勤人力资源，进行市场化管理。再引进新的管理人员和服务人员，有效激发原有工作人员的积极性和创造性，主动把医疗技术人员服务好，从而提升公立医院整体的接待能力和服务能力，提高医院的核心竞争力。

　　此外，后勤服务社会化公司进入之后，为提升后勤服务运行效率，必然会想方设法引进现代化、信息化系统，逐步改变原有的沟通习惯，极大地提升了后勤服务的运行效率。同时，后勤服务采用信息化管理之后，信息不对称现象不断减少，公立医院的沟通信息更加透明、流程更加规范，医院的核心竞争力也必将得到有效加强。

　　（四）有利于提高公立医院物质资源周转能力

　　公立医院后勤服务实施社会化管理之后，后勤服务逐步社会化有三大好处：首先，公司的资源管理更加灵活，更加符合市场的需求，对人员、资源、资金、设备等的使用更加充分、更加有效率，有利于推动公立医院的物质资源周转能力不断提升。其次，公司的流程管理更加符合市场变化，不管是提升流转效率还是引进信息化系统，都能将现有的物质资源使用效率发挥到最大。最后，公司的人员管理，让专业人做专业事，更能激发现有人员的潜力，不管是营造竞争氛围还是加强监督管理，建立奖惩考核办法，都能公立医院物质资源更加精准有效。

　　通过计算成本、计算效率，调整医院收入与产出之间的关系，从而提升后勤服务质量和效率。此外，现代医院发展的必然趋势就是将后勤服务社会化，公立医院不能等、靠、要，必须让现有资源发挥出最大效能，闯出一条发展新路。

　　02公立医院后勤服务管理社会化存在的问题

　　（一）公立医院后勤干部的认识水平有待提高

　　公立医院后勤服务社会化，一般是邀请专业的后勤服务公司加入，希望利用公司的专业为公立医院提供更加优质、高效的服务，而公司则希望通过自身专业，获得足够的经济收益。这就不仅要求公司的管理者具有先进的文化观念、过硬的专业素质和良好的思想品德，更为关键的是，公立医院的管理者必须要有想改革的动力、敢改革的魄力和善于改革的能力。然而，随着现代化医院管理的不断进步，后勤相关干部的认识水平已无法满足医院发展的需要。

　　1.后勤干部认识水平有限

　　长期的文化浸润对于一个团队来说是很重要的，文化对人的影响是潜移默化的，这种力量不可被忽视。后勤工作往往琐碎而具体，因此并没有被赋予抽象且高尚的精神内核。后勤缺乏自己独特醒目的视觉识别体系，除物业员工着装统一外，后勤服务人员无统一着装，亦缺乏自我激励的口号，被动地工作，在大多数后勤服务人员的理解里“服务”就意味着不平等。

　　2.对自身缺乏明确的战略定位

　　目前，后勤服务社会化并没有摒弃传统的思维来考量后勤，一提及后勤就认为后勤就是“拧螺丝，换灯泡，关水阀”，就是干粗重劳动。而制定战略定位可以展示我们因为什么而存在，我们因为什么而发展，战略定位不明确影响团队整体的前进方向。

　　3.后勤干部长期得不到重视

　　不少医务人员、患者对后勤服务人员存有身份歧视，后勤服务人员自身也认为本职工作就是伺候人，低人一等。与后勤打交道的原因经常会是卫生不干净，病区维修不及时，属于吃力不讨好型。他们埋头苦干得多，而曝光率低，因为缺乏身份与劳动价值的认同，他们获得感较弱，自觉自愿服务意识较弱，工作热情不高。

　　（二）对公立医院后勤服务质量重视不足

　　现阶段，社会上服务行业发展总体较快，医院选择的一些后勤服务社会化公司，对基础服务甚为熟悉，但在业务范围内的认识有局限。比如不够熟悉医院业务、对医院流程掌控不精，特别是对医院文化背景，服务要求缺乏专攻点等，从而导致高素质的劳动力缺乏，更使人员招聘渠道变窄，往往只求岗位有人，不求服务质量现象普遍存在。

　　1.对专业人才不重视

　　后勤保障工作对后勤专业人员引进不够重视，专业技术工人比较紧缺，另一方面缺乏规范的医院后勤管理教育与培训体系，普遍理解就是后勤谁都可以干，后勤基本上是由身体或条件不能胜任临床的医务人员或行政人员改行后从事，现有人员基本都是拼凑而成的，改行后也没有系统的培训，如此势必不能满足的医院发展要求。

　　2.人员结构不合理

　　目前后勤服务人员普遍存知识结构、职称结构、年龄结构不合理的问题。学历较低，文化水平不高，初高中人数占后勤总体人数的一半，比较难适应各种技术的更新及管理系统的更新。具有职称及各类职业资格证书的人占比太小，看起来人很多，能干活的人很少。45岁以上职工占后勤总人数的近一半，熟悉医院各类基础设施情况并精通技术的职工面临退休。每个班组掌握熟练技术的人只有一两名，其余技术工人只起到辅助作用，缺乏独立完成工作任务的能力，一旦老技术工人退休，班组将面临技术断层的问题。

　　3.后勤管理水平有限

　　后勤保障工作是千丝万缕地联系在一起的，琐碎庞杂，很多工作存在交叉，很多工作常因无法厘清归属而无法进行。如果进行分项管理，看似分解了工作任务，实则少了联动性和宏观性，尤其是和医疗业务的互动性也变得分散了。

　　（三）公立医院后勤服务人员培训的针对性不足

　　公立医院后勤服务具有一定的特殊性，不管是打扫卫生、送药、引导人员，还是病人运送人员、食堂工人，都必须对医院工作时间、基本情况有一定的了解，否则就有可能因为服务不好影响医院的整体形象。因此，公立医院后勤服务人员在进入岗位之前，必然要进行相关知识培训，然而，现如今公立医院对后勤服务人员的培训还远远不能够满足医院快速发展的需要。因为公立医院的后勤服务培训管理意识不强、后勤服务社会化管理模式还不成熟，从而导致后勤服务人员培训的针对性不足，医院的整体服务质量和能力也无法得到有效提升。

　　1.后勤服务培训管理意识不强

　　近些年，我国的医疗卫生事业得到了快速发展，公立医院的规模也在不断扩大，但是公立医院的规模和管理水平并不适配，导致医院后勤服务水平并随着医院的扩张而逐步提升，这主要是因为公立医院后勤服务培训管理意识不强，后勤服务人员服务能力和水平有限。首先，随着公立医院的规模扩大，医院把大部分精力放在医疗技术人员的招聘和培养上，而后勤服务只是进行简单的社会化，并未对后期后勤人员培训提升做出要求，进行监督考核。其次，部分后勤服务社会化公司的管理水平有限，并未建立完善培训体系和培训计划，导致后勤服务人员并未得到有效的培训。还与医院和公司的管理人员的思想观念有关，认为后勤服务人员就是干干杂活，没有技术含量，完全没有必要开展专门的培训互动。

　　2.后勤服务社会化管理模式还不成熟

　　公立医院在进行后勤服务社会的过程中，虽然有一定成效，但难免会遇到阻力，碰到挑战，导致后勤服务社会化管理模式还不成熟，尤其表现以下几个方面：首先，公立医院并没有针对公司建立强有力的监督考核机制，因此，后勤服务人员的培训有没有进行、进行到了哪一步、针对性如何等方面并没有人或者机构进行督促考核，导致培不培训一个样、效果如何也不管。其次，后勤人员培训并不是公司的事，还是医院的事，但公立医院自身并没有对后勤人员进行有效培训的体系和计划。最后，后勤人员自己也没有觉得培训有多么重要，也不会提出培训要求，即使有时候组织了培训，也会想方设法逃避培训，因此医院和公司也没有了组织培训的积极性。

　　（四）公立医院后勤服务的监督和考核机制不完善

　　有些公立医院管理者或是相关负责人认为反正后勤服务社会化之后，管理责任理所应当由后勤服务社会化公司承担，风险也应由公司承担，但广大患者、医务工作者或者患者家属并不这么认为。后勤服务作为医院整体运行中不可缺少的重要部分，其服务质量和能力直接影响到医院的服务水平和核心竞争力。很多医院在内部实行现代化管理，对后勤服务质量和能力提升都有明确的规章制度则。因此，将后勤服务社会化、推进公立医院的精细化管理正在逐步被公立医院重视。究其原因，主要表现在以下三个方面：

　　1.后勤服务机制不健全

　　一般情况下，公立医院针对后勤服务并未建立有效评价指标和体系，后勤服务人员也得不到医院的认可和重视，导致了后勤服务质量不高，员工服务意识不够，积极性和创造性逐步减退，工作效率低下。

　　2.后勤服务人员素质不高

　　医院后勤服务部门相对比较复杂，长期以来的权责不清造成后勤服务人员没有做到“人得其事，事得其材，人尽其才，事尽其功”。同时忽视了后勤服务人员的培训教育和管理工作，对其培训的资金、资源等投入也比较少，使得原本就少量的培训做得不到位，总体队伍素质较低。

　　3.监督考核机制缺乏

　　医院对后勤服务的管理体制及监督考核机制不完善，对后勤服务质量评估有困难，导致后勤服务跟不上公立医院的发展需求，后勤服务很被动。这些问题限制了公立医院后勤服务的快速发展，同时对医院服务质量和核心竞争力提升也有一定影响。

　　03实现公立医院后勤服务社会化的建议

　　（一）提升公立医院后勤干部的能力

　　1.建立后勤服务现代化的科学观念

　　（1）坚持合作共赢，公立医院应把自身的文化观念共享。文化观念影响着组织中每个人的行动，如何把优秀的文化观念进行共享是比较困难的。公立医院应该在坚持“以患者为中心”，为患者提供安全、高效、优质服务的同时，还要关注公立医院的整体社会效益。然而，后勤服务社会化公司则更加注重自身的经济效益，对“以患者为中心”文化观念的认同感有限，公司员工对医院的归属感、认同度亟须提升。因此，公立医院应对后勤服务社会化进行一定的文化观念改造，确保双方在共同利益上达成一致，不断提升患者、医务人员和公司员工的满意度，从而实现共赢。

　　（2）坚持服务至上，公立医院应把自身的服务观念共享。如何提供优质服务，提升患者的满意程度，是公立医院和后勤服务社会化公司共同关心的问题。首先，双方应寻求共同关心的问题，加强沟通交流，强化合作意识，将公立医院的服务理念植入到公司内部，不断提升社会化公司的服务水平和服务能力。其次，在服务意识上不断提升，双方应形成统一的文化观念和组织理念，建立共同的组织目标，合理做到利益共享、风险共担。

　　2.服务能力、技术水准达到专业化要求

　　（1）提升后勤服务社会化公司的管理能力。后勤服务社会化公司通常把经济利益放在首位，这与公立医院的文化观念、管理理念在一定程度上有抵触的，因此公立医院应加强对社会化公司的管理。首先，在规章制度上作出明确规定。不仅要在规章制度中明确社会化公司的责任义务和服务意识，把患者和医务人员服务好，还要在规章制度中明确社会化公司在原则问题上应该服从公立医院的领导，认可公立医院的管理。其次，在监督管理上要进一步加强。建立健全完善常态化监督管理制度，要求社会化公司要严格执行相关规章制度，严格按照标准做好服务，始终坚持把患者服务好，同时还要督促公司贯彻安全生产理念，杜绝一切安全事故发生。

　　此外，公立医院还可以成立专门的后勤服务管理部门，专业对后勤服务社会化公司进行管理。及时督促公司严格按照要求做好服务的同时，定期或者不定期到医院后勤进行随机走访，确保能够及时发现问题，尽快解决。另外，也可以定期进行线上、线下问卷调查，把患者、医务人员对后勤服务的要求、反映的问题收集起来，并适时进行针对性解决。

　　（2）提升后勤服务的规范化程度。公立医院将后勤服务进行社会管理的一个重要目的就是提升后勤服务的规范化程度，从而形成一个完整的后勤服务体系，降低后勤服务成本，提升患者和医务人员对后勤服务的满意程度。这个后勤服务体系里面主要包含三个方面的内容：一是建立比较完善的规章制度，提升后勤服务社会化公司的管理能力和水平。这不仅要求公立医院自身的管理能力和水平不断提升，还要求公司向公立医院看齐，在规章制度不断完善，不断提高自身的服务意识和文化观念。二是建立比较完善的监管体系，及时消除相关风险。这就要求公立医院和后勤服务社会化公司齐心协力，形成共同的利益双方。三是建立比较完善能力提升体系，不断提升现代化管理水平。这要求公立医院和公司共同努力加强人员培训和人才引进力度。

　　（3）全面加强监督考核。监督考核可以设计为三个方面：一是患者、医务人员的满意程度。这部分可以通过问卷调查、随机走访患者及其家属、患者投诉等渠道进行反映，对反映问题的解决速度、解决质量进行跟踪考核，并建立相关指标模型，从而把患者、医务人员的满意程度量化。二是公立医院后勤管理部门人员的走访。通过走访可以直接发现社会化公司在管理方面的问题和缺陷，管理人员可以记录下来，参照相关规章制度，进行处罚。三是后勤服务社会化公司的经济效益。公立医院不仅要关心公司的服务水平和质量，还要关注社会化公司未来的发展，适当调整相关规章制度，激发公司发展的积极性。

　　3.强化后勤服务人员培训的建议

　　（1）提高后勤服务人员成本意识

　　公立医院后勤服务社会化管理，最重要的是加强财务管理。这就需要公立医院不仅要保持足够的市场竞争力，为后勤服务提供足够的财务保障，还要学会有效地控制成本，适当地转移财务风险，让专业的公司做专业的事儿，降低公立医院的成本和财务支出。然而，并不是要单纯地降低成本，而是要做好以下两个方面。

　　首先，把双方的共同利益放在更加突出位置。后勤服务社会化公司是以营利为目的的，只有保持足够的盈利才能在市场中生存，因此，公司通常会为了盈利不惜一切地去降低成本，这就有可能会降低医院的后勤服务水平，从而可能损害到医院的整体利益。而公立医院一般会把追求社会效益放在更加重要的位置，有时候会不惜代价去弥补管理盲区，这在无形中会提升公立医院的财务成本，从而加重医院的负担。

　　因此，公立医院和后勤服务社会化公司要加强沟通交流，充分尊重双方的共同需求关切，寻找利益共同点。一方面，公立医院要在管理上完善，及时发现公司在运行过程中可能存在的问题和漏洞，并定期沟通协调，保障医院的后勤服务水平不断提升。另一方面，后勤服务社会化公司应该明确自身的职责定位，逐步融入医院的文化体系内，在保证自身合理收益的同时，主动拉升服务标准，提高服务质量。最后，医院管理部门也应该在督导管理上进行适当倾斜。

　　其次，把双方的共同目的放在更加突出位置。可以明确的是，不管是公立医院还是后勤服务社会公司，都有节约运行成本、提升运行效率、提升服务质量的共同目的，因此双方可以在这些方面加强合作，互通有无，提升医院的整体服务水平。一方面，公立医院可以为公司提供适当运行服务保障费用，或者医院可以为后勤服务突发情况购买保险，以在发生突发事件的情况下，把公司的损失降到最低，从而避免公司单纯地追求经济利益而降低服务水平。另一方面，公立医院可以为公司提供办公场所，不仅可以降低公司的成本，还有利于医院对公司加强管理。反过来，后勤服务社会化公司的正常运行，可以有效分摊医院的负担和风险。

　　（2）提高后勤服务人员的全局意识

　　后勤服务部门是关系公立医院口碑和市场竞争力的重要部门。因此，不管医院还是社会化公司，都应该具备全局意识，真正在文化观念、服务意识和管理理念上深入合作，不断提升医院整体的服务水平和服务质量。

　　首先，在文化观念上，真正在医院和公司双方内部形成共识。一方面，医院和公司要共享一套文化观念，就是要不断提升患者、医务人员的满意程度，不断提升服务质量。为此，医院有义务有责任定期对公司人员进行相关培训，把医院的文化观念逐步传到给公司每个人；公司也有义务有责任服从医院的领导，认真学习医院相关规章制度和守则，不断提升服务质量和能力。另一方面，医院和公司要共享一套文化观念，就是要利益共享、风险共担。为此，公立医院和社会化公司之间并不是单纯的委托代理关系，而是要把全局意识融入体系内部，医院对公司负起监督责任，督促公司履行职责，做好服务；公司也要定期向医院汇报工作，对医院负责。

　　其次，在服务意识上，真正在医院和公司双方内部形成共识。一方面，公立医院要真正凸显自身的主人翁意识，在后勤服务正常运行上要给予相应的关心关注、支持帮助。比如，对后勤公司的相关人员进行医务知识培训，让他们也掌握一定医学知识，从而为患者做好针对性的引导；对后勤人员进行礼仪培训，以防止因后勤人员与患者发生矛盾，影响医院的声誉。另一方面，后勤服务社会化公司要切实体现出自己的专业性，不仅要在卫生、餐饮、引导等方面负起责任，还要加强自身的人员提升体系建设，从而在公司的正常运行中不断降低成本、提升效率，从而提高服务质量。

　　最后，在管理理念上，真正在医院和公司双方内部形成共识。在现实中，公立医院和社会化公司的管理理念是不一致的。公立医院一般采用编制化管理，人员的流动比较小，而公司的人员流动性则比较大，因此公司的管理难度相对来说比较大。为此，公立医院要定期对公司新进入人员进行针对性培训，公司也要适当提升人员待遇，增强员工的归属感。

　　（二）提升公立医院后勤服务质量

　　1.严格控制后勤服务社会化公司的选择

　　（1）引进后勤服务公司势在必行

　　相比而言，公立医院后勤服务的要求比较多，在选择后勤服务社会化公司的过程中，可靠、专业是重要的标准。因此，公立医院在选择社会化公司的时候可以从两个方面入手：首先，要把备选的公司的范围再扩大。多借鉴国内外其他公立医院的先进经验和好的做法，或者将更多比较成熟的公司列入备选名单，还可以通过多渠道做好宣传，吸引更多的公司来参观考察。其次，引入竞争机制，优中选优。确定备选公司的名单后，一定要对公司的相关资质、实力等进行背景调查，以防止个别公司滥竽充数，从而提升参与公司的整体质量，为选择优秀的后勤服务社会化公司奠定基础。

　　（2）提升对后勤服务公司的管理水平

　　为了有效保证后勤服务的顺利进行，引入后勤服务社会化公司后，还必须要制定完善相关规则措施，方便后期管理和业务衔接。

　　首先，完善后勤管理制度。为了制定出具有科学性的管理制度，需要结合医院的实际情况。通过各项规章制度的制定，要求员工根据制度约束并且规范自己的行为，进而更好地完成工作。与此同时，还要逐步细分各班组的规章制度，完善员工的各项技术要求和岗位职责，充分发挥制度在具体工作中的作用，促使各项工作有章可循、有序运行。

　　其次，完善管理组织结构。对后勤部门的各项工作进行细化管理，把工作责任落实到个人。医院后勤各部门以往的分工较不明确，交叉现象普遍存在于各部门所管辖的领域。通过精细化管理思想的引入，将后勤各部门进行清晰地划分，明确不同部门的职责，从而覆盖各个管理单元，有利于提高整个后勤部门的管理水平。

　　其三，后勤服务制度体系标准化。定期对医疗设备、包括水、电、气以及相关的后勤服务设施进行风险评估，以降低、控制风险，预防意外事件的发生和人员损伤，消除可能存在的安全隐患，保持安全的医疗环境，保证医院安全运作是医院后勤工作的重要职责。

　　最后，后勤成本核算精细化。医院后勤服务以竞标或承包的形式外包，医院通过分类现有后勤服务项目，以面向社会公开招标的方式，在参与竞标的公司中选择与医院现实情况相符合的实力强劲的专业后勤服务提供方进入医院。通过后勤外包公司的引进能够有效提高服务满意度，使医院后勤服务更加合理化和专业化，达到降低费用、减少人员投入、提高服务质量的目的。

　　（3）促进医院、公司合作共赢

　　众所周知，公立医院、后勤服务社会化公司之间关系应该是相互支持、紧密联系、合作共赢的，因此，双方都应该善于站在对方的角度思考问题，从而提升医院整体的服务水平、提高医院整体的市场竞争力。站在公立医院的角度，目前后勤服务整体成本较高、水平较差，因此，社会化公司应该着力于解决公立医院的痛点，充分发挥自身的专业性、灵活性优势，在为医院打造一套完整的、市场化后勤服务体系的同时，还要能够为医院分摊风险，不断提升服务水平。站在后勤服务社会化公司的角度，那就是公司只有盈利才能在市场中生存，必须保障公司的正常运行，因此，公立医院必须学会适度让利于公司，把公司作为自己合作伙伴，给公司的发展给予必要的场所、资金、人员支持，而不是呼之即来、挥之即去。

　　此外，公立医院还必须意识到，后勤服务社会化公司的形象在某种程度上代表的是公立医院的形象，公司的形象和医院的形象是密切相关的。因此，公立医院在给予公司适当支持的同时，必须对公司加强督导管理，确保公司的运营是规范有序，从而避免医院的形象受到影响。

　　2.规范后勤服务行为，督促合法经营

　　（1）规范后勤服务人员管理。要管理后勤服务人员，主要要做好文化观念融入和工资待遇保障两个方面工作。在文化观念融入上，公立医院自身对后勤服务人员进行培训的同时，可以要求公司保留专项培训经费、明确培训内容，定期进行培训，让后勤服务人员逐步融入到医院整体的文化观念中。在工资待遇保障上，公立医院针对后勤人员的工资对公司提出明确要求、或者作出相关规定，切实让后勤人员有意愿、有能力安心工作。此外，公立医院还可以对公司进行适度的绩效激励。

　　（2）建立应急预案机制，防范风险。医院的工作总是存在一定的风险性，比如患者在医院滑倒，可能就会向医院索赔，后勤公司就要承担风险；或者由于医院后勤人员对医疗服务知识缺乏足够的了解，就会有误操作的潜在风险，等等。如果这些风险都要追究在公司身上，公司就很难在市场竞争中生存发展。因此，为防止因出现突发状况，导致公司运营困难，公立医院应该提前建立帮助公司建立应急预案机制，主动防范风险的发生，从而保障公司的正常运营。比如，医院和公司可以建立风险共担基金，明确基金使用范围；医院可以为公司就可能发生突发状况购买保险，有效降低事故发生后的损失；医院可以定期对公司进行检查，对后勤人员进行培训，及时消除可能的风险隐患；公司应该建立常规巡逻机制，及时梳理排查风险点，定期关注主要风险点。

　　3.确定合理的人员编制、劳动力岗位

　　后勤服务是主要靠人来完成的，后勤工作必须要有充足的人员支撑才能完成，确定合理的人员编制、劳动力岗位对提升医院服务水平、保障医院后勤正常运行意义重大。因此，公立医院必须从提升后勤人员总体素质、调动后勤人员积极性、建设高水平人才队伍等方面出发，切实提升后勤服务的总体能力和素质。

　　（1）提升后勤人员总体素质。随着公立医院不断朝着信息化、现代化发展，医院对后勤人员的整体素质要求也越来越高。因此，医院必须与后勤服务社会化公司加强合作，把提升人员总体素质放在重要位置。首先，公立医院应该发挥督促、激励、引导责任，督促公司加强后勤人员培养和引进力度，并拿出专项资金予以激励，引导公司人员总体素质不断提升。其次，应该压实后勤服务社会化公司的责任，要求每年拿出专项资金用于人员培训、人员招聘等，不断完善后勤人员素质提升体系，坚持“年年必培训、月月必检查、天天要汇报”，督促后勤人员自我提升。最后，要求公司不断优化后勤人员结构，合理使用在编人员，适度淘汰“老弱”人员，积极引进新鲜血液，确保后勤人员有出有进、履职尽责。

　　（2）调动后勤人员积极性。后勤人员的积极性是后勤服务质量的保证，只有充分激发后勤服务人员的积极性、创造性，才能有效提升后勤服务质量和能力。后勤服务社会化公司可以从以下两个方面入手：首先，将后勤人员的工资待遇与整体的工作质量挂钩、与患者的满意度挂钩，让患者、医务人员主动参与到后勤服务监督之中，倒逼后勤人员不断提高服务能力、提升服务水平。其次，可以将后勤人员的工资待遇与学习提升情况结合起来。比如，学历高的后勤人员工资相对较高；考取相关证书也可以相应的证书；按时参加定期组织的培训并完成相应考核，也可以适当增加工资。

　　（3）建设高水平人才队伍

　　人才，尤其是高水平人才，是公立医院后勤服务高质量发展的前提和保障，因此建设高水平人才队伍十分有必要。要建立高水平人才队伍，后勤服务社会化公司可以从引进专业人才、挖掘潜在人才、储备大学生人才等方面入手。

　　首先，要积极引进专业技术人才。一方面，公司要和医院积极沟通，让个别专业编制人员转岗到后勤工作，并做好提升带动作用；另一方面，可以招聘专业技术精、经验丰富的离退休人员，让他们重返岗位发挥余热，还可以降低公司的运营成本。其次，要大力挖掘潜在人才。一方面，可以通过培训，提升后勤人员的素质，达到对现有人才挖潜的目的；另一方面可以通过完善公司薪酬制度、建立轮岗制度等，激发后勤人员的积极性和创造性，从而挖掘潜在人才。最后，一定要储备大学生人才。大学生一般都有很大的发展潜力，只要进行合理充分培养，就可以成为优秀的人才，从而优化后勤服务人员的整体结构。

　　4.加强后勤服务人员的培训

　　公立医院后勤岗位一般也需要一定的专业性，因此医院后勤人员必须经过一定的专业培训，才能上岗。后勤服务社会化公司可以从强化医务人员、后勤人员联合培训，强化岗前培训，激励自我学习提升等方面，不断提升后勤服务人员能力素质，从而满足现代化医院发展的需求。

　　首先，要强化医务人员、后勤人员联合培训。公司要及时向医院寻求帮助，和医院加强培训合作，当医务人员有培训计划时，可以允许部分后勤人员进行旁听，相互学习、加强交流。同时，医院可以定期到公司进行相关业务指导，解决后勤服务过程中常见的专业问题，不断提升后勤人员能力素质。其次，要强化后勤人员岗前培训。岗前培训可以由公司和医院共同组织，对于专业医学技术知识，可以邀请医生等专家人士进行培训；对于计算机技术、操作流程等，可以邀请医院计算机系统开发人员进行培训；对于管理人才，可以派往其他比较成熟的后勤服务公司进行交流学习。最后，要激励后勤人员自我学习提升。公司可以将工作待遇与学习提升结合起来，鼓励后勤人员去进修，在学习提升的同时还可以提高工资；鼓励轮岗交流，在提升专业能力的同时，还要提升综合能力，确保在后勤人员短缺的时候有人顶得上。此外，后勤服务社会化公司还应该加强人力资源建设，合理制定培训计划，满足公立医院发展对后勤人员素质提升的需求。

　　（三）加强公立医院文化建设

　　1.创新管理方式

　　要想建立起公立医院的文化观念，后勤服务社会化公司必须不断创业管理方式，不断在管理上强调文化的重要性，从而降低公司运行成本，提升公司运行效率，从而推动公立医院的整体服务能力和服务水平不断提高，保障公立医院高质量发展。

　　首先，实行竞争管理。医院可以在后勤服务内部有两到三家公司，根据公司的专业性和人员结构，在医院后勤担任不同的角色，两家公司之间是既合作又竞争的关系。通过角色互补、竞争生存的方式，提升两家公司的积极性。在只有一家公司的医院后勤，可以通过补贴的方式，激发公司提升服务能力和水平的积极性、创造性。其次，实行绩效管理。公立医院可以邀请专业的人力资源公司，建立一套完整的公司绩效管理模型，在模型中可以将患者满意度、医务人员满意度、投诉率、问题解决效率、突发事件处理能力、公司人员整体素质等纳入其中，并赋予不同权重，计算出最终结果。并根据最终结果，给予公司奖励或者惩罚。

　　2.强化精神激励

　　精神激励可以增强后勤服务人员归属感、荣誉感，有效激发后勤服务人员的积极性和创造性，从而提升医院整体的服务水平。通常情况下，后勤服务社会公司可以通过评优评先、集体活动等方式对后勤服务人员进行精神激励。

　　在评优评先方面，公司可以每月、每季度或者每年举办一次，评上的人员不仅有物质上的奖励，还要通过自媒体宣传、照片上墙、开展表彰活动等途径进行宣传，增强后勤服务人员的荣誉感。在集体活动方面，公司可以组织趣味运动、外出旅游等活动，加强沟通交流，提升后勤服务人员的归属感。

　　3.营造竞争氛围

　　营造竞争氛围，是针对后勤服务社会化公司内部而言的。通过营造竞争氛围，可以在公司内部形成比学赶超、大干快上的工作热潮。首先，要在公司内部建立优胜劣汰机制，培养后勤服务人员的危机意识。在危机感面前，后勤服务人员就会想方设法提升自己，服务意识和医院也会得到明显增强，服务质量也就有了保障。其次，要在公司内部建设监督考核机制，培养后勤服务人员的竞争意识。公司要让后勤服务人员明白，监督的目的是督促、考核的目的是提升，要监督考核中不断提升自身素质、提高服务质量。

　　（四）提高公立医院后勤服务信息化水平

　　在现实中，公立医院和后勤服务社会化公司之间的沟通并不顺畅，时常出现信息不对称的问题，导致双方之间的沟通效率较低，甚至有些工作流程无法有效对接。只有不断提升提高公立医院后勤服务信息化水平，把双方的沟通流程以信息化的方式进行呈现，才能避免不必要的信息干扰和信息滞后，不断提升双方的沟通效率，从而为提升公立医院整体的服务水平奠定基础。

　　首先，要想不断提高公立医院后勤服务信息化水平，必须要有充足的信息化设备。在信息化设备的采购、使用、管理等方面，医院必须要给予公司足够的资金、技术支持，真正让后勤服务人员把信息化设备学通学透，从而逐步把信息技术引入后勤管理体系中。公司自身也要发挥主观能动性，融入医院的信息化管理系统，如有必要，也可以主动申请购买信息化设备。其次，要想不断提高公立医院后勤服务信息化水平，必须要有充足的信息化人才。后勤服务社会化公司的信息化人才来源主要有三个：一是公司内部挖掘潜力，自主培养或者医院帮助培养，这需要公司投入足够的精力、资金等，长时间等待；二是通过社会招聘引进信息化人才，通常引进的人才成本相对比较高，但见效快；三是公立医院向公司输送信息化人才，可以是离退休返聘人员，完全可以满足后勤服务的需求。最后，要想不断提高公立医院后勤服务信息化水平，必须要有充足的信息化观念。设备和人才都可以快速引进，但信息化观念不是一时能够培养起来，因此公立医院可以把自己的信息化观念及时地共享给我公司，确保医院和公司之间沟通顺畅，不断提升医院服务水平。

　　04结论

　　现如今，现代医院发展的必然趋势就是将后勤服务社会化，这不仅有利于医院将更多精力用于提升医疗技术和医疗服务水平，还可以让专业公司干专业的事儿，提升后勤服务效率和服务水平。最重要的事，公立医院后勤服务社会化还可以适当分摊医院的后勤服务风险、降低医院的后勤服务成本。

　　在我国，公立医院有着一定福利性，公立医院医疗水平的高低，直接影响到人民群众的健康水平和社会福利水平，因此将公立医院后勤服务社会化很有必要。此外，后勤服务社会化还可以推动后勤服务向专业化、市场化方向发展，促进我国医疗改革不断深入。

　　本文对公立医院后勤服务社会化的重要意义进行剖析，认识到公立医院后勤服务社会化存在认识水平有待提高、重视程度不足、培训的针对性不足、监督和考核机制不完善等问题，并从提升公立医院后勤干部的能力、提升公立医院后勤服务质量、加强公立医院文化建设、提高公立医院后勤服务信息化水平等四个方面提出相应的措施建议，以期能为公立医院后勤服务管理社会化明确发展路径。