高质量发展背景下公立医院全面预算管理体系建设探讨
时间：2023-12-18 14:45:29 来源：达达文档网 本文已影响 人 
高质量发展背景下公立医院全面预算管理体系建设探讨
运用SWOT分析法，从医院内部的优势与劣势，外部的机遇与威胁方面进行综合评价，进而明确战略目标。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
xx年1月，国家卫生健康委与国家中医药管理局联合发布《关于印发公立医院全面预算管理制度实施办法的通知》（国卫财务发〔xx〕30号），旨在推进公立医院实施全面预算管理工作。xx年6月，国务院办公厅发布《关于推动公立医院高质量发展的意见》（国办发〔xx〕18号），提出加强全面预算管理，提升发展新效能。传统的预算管理强调以财务收支为导向，更多关注局部利益和短期财务指标，与战略关联度不高，对业务活动引导不足，执行结果缺乏反馈，绩效考核流于形式。在精细化管理要求下，越来越多的医院尝试从管理会计视角，应用管理工具搭建预算体系，其中以战略导向的预算管理最具代表性。本研究旨在应用业财融合、全过程管理、绩效考核等管理理念，借助战略地图、平衡计分卡等管理工具，探索综合构建战略预算的路径，弥补单一模式的不足，提高资源配置效率，推动公立医院逐步实现全面预算管理。
全面预算体系建设思路和实施路径
01建设思路
在健全医院预算管理组织体系的前提下，x医院通过SWOT分析法确定医院战略，运用战略地图、平衡计分卡等将战略分解为预算目标，并编制战略预算方案；预算审批下达后，通过执行与控制预算落实战略；借助预算考核与评价优化战略，打造“战略-预算-绩效”全过程闭环管理体系。
02实施路径
健全组织架构
组织架构有四个层级：一是上级业务主管部门对医院预算实行全面管理；二是医院全面预算管理决策机构，即党委常委会、院长办公会，对年度预决算方案进行审批；三是医院全面预算管理领导机构，即预算管理委员会，负责审议医院预算管理制度、预算方案和预算调整等，并下设预算管理办公室，牵头负责日常预算工作；四是医院全面预算执行层面，分为预算归口管理部门及预算科室。
明确战略目标
运用SWOT分析法，从医院内部的优势与劣势，外部的机遇与威胁方面进行综合评价，进而明确战略目标。x医院以建设国际一流综合性研究型教学医院为战略目标，以公立医院高质量发展促进行动为参照，持续提升管理水平，优化资源配置，稳步推进医教研防各项工作。
科学编制战略导向预算方案
预算编制以战略为导向，按照“以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，科学预测年度目标，合理配置内部资源。预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序层层组织进行。
（1）战略分解与目标下达。预算管理委员会根据医院战略制定年度预算目标，可借助管理工具实现。如战略地图是描绘工具，平衡计分卡是评价工具，关键绩效指标应结合专项工作设定。指标目标值在参考历史数据的基础上，综合政策导向及工作开展实际设定。责任部门关注业务范围和职能归属，以保证预算目标具有挑战性和可实现性。预算目标经预算管理委员会审查后与预算编制任务一同下达。各责任部门通过落实预算目标确保战略实施与落地。
（2）编制上报。预算以战略为导引，以业务为依据，其核心是资源的有效配置。各预算编制部门需在战略指导下制定行动计划，编制医疗业务工作量、财政专项、科研教学项目等业务预算，作为编制预算的直接路径，并匹配所需要的财务资源，形成年度预算。责任部门根据下达的预算目标，结合归口管理事项及日常运行所需编制预算。
（3）审查。预算管理办公室对各部门上报的预算进行汇总，提出综合的建议，反馈给相关部门予以调整，形成预算草案，并上报预算管理委员会审查。
（4）审议批准。预算管理委员会审查通过的预算草案，依次提交院长办公会议、党委常委会议审议批准。
（5）下达执行。预算管理办公室将审议批准的年度预算，下达给各临床医技科室和职能部门执行。
执行与控制预算
预算批复下达后，各执行科室应将指标细化分解，责任到人，形成全员、全方位的预算执行责任体系。医院层面，应按照事前预算申请、事中授权审批、事后预算反馈等流程监测执行情况。预算管理办公室定期组织预算执行分析会，通报执行情况，研究解决执行中存在问题，为管理者提供医院运营状况信息，以提高决策的时效性。
建立战略预算绩效考核机制
建立“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制，并构建预算编制、执行、决算与绩效目标、监控、评价有效结合的一体化管理链条。一是构建核心预算绩效考核指标体系。二是加快预算绩效管理信息化建设。三是合理应用预算绩效考核结果。
建设成效
本研究的预算管理体系解决了战略与预算脱节的问题，促使资源合理配置。x医院资源配置效率逐年提高，医教研各项工作有序进行，综合实力稳步提升。
结论
本研究综合运用多种管理工具，将抽象的战略与具体的预算进行有效转化，并通过绩效考核完善全过程管理体系，加强资源调配与优化，促进各类业务协同推进，共同实现医院战略。另外，预算指标体系从战略目标确定、预算编制、执行及考核全方位呈现了医院预算管理路径，并通过具体部门结合战略目标编制上报预算展示了业财融合效果，为医院组织各层级的预算管理提供了框架，促使其以国家政策导向、医院战略发展、自身业务特点为指引，“跟政策、配资源、强落实”，提升预算效益，助力医院高质量发展。
全面预算管理实施中，首先，医院应明确自身功能定位和发展目标，解决发展战略“是什么、为什么、怎么办”的基础问题。预算管理办公室依据医院战略，分解为数字化、可落地的战略重点，各归口管理部门和预算科室结合自身职能定位，制定核心诊疗能力提升、教学质量改善、人才梯队建设、学科与科研发展、技术和设备升级置等乐竞（中国），使预算编制落到实处。其次，医院应进一步推进战略与预算管理、绩效考核、内部控制和审计监督的紧密衔接，强化预算执行预警和偏差纠正，发挥战略“方向标”与预算“指挥棒”的双重引导作用。本研究建立的“战略—预算—绩效”全过程闭环管理体系，有助于提升医院管理水平。
