电大人力资源管理期末考试试卷A

　 《人力资源管理》 复习---萧鸣政主编教材

　一、名词解释

　1、人力资源规划

　2、招聘

　3、员工考评

　4、薪酬

　5、人力资源管理

　6、培训

　7、职务

　8、工作分析

　二、单项选择：

　1、人力资源需求预测方法中的专家判断法又称（ ）

　A、回归分析法 B、经验分析法 C、德尔菲法 D、马尔可夫分析法

　2、下面哪一项不属于工作说明书的基本内容？（ ）

　A、工作职责 B、工作环境 C、工作权限 D、工作中晋升

　3、企业对新员工上岗前进行的培训称为（ ）

　A、培训 B、岗前培训 C、脱产培训 D、在职培训

　4、影响招聘的内部因素是（ ）

　 A、企事业组织形象 B、劳动力市场条件C、法律的监控 D、产品和服务市场条件

　5、企业一般给销售人员实行的是（ ）

　A、能力工资制 B、绩效工资制 C、计件工资制 D、职务工资制

　6、考评对象的基本单位是（ ）

　A、考评要素 B、考评标志 C、考评制度 D、考评标度

　7、下列方法中不属于考评指标量化的方法是（ ）

　A、加权 B、标度划分 C、赋分 D、计分

　8、李某总是认为人的本性是积极的，并能主动地完成工作，承担责任。李某的管理方法在对人的态度方面认为人是（ ）

　A、“机器人” B、“经济人” C、“生活人” D、“社会人”

　9、当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等，这时就会有较大的激励作用。这种理论称为（ ）

　A、公平理论 B、效用理论 C、因素理论 D、强化理论

　10、在理论界，通常将（ ）看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父。

　A、威廉.配第 B、亚当.史密 C、A.马歇尔 D、舒尔茨

　11．人力资源与人力资本在( )点上有相似之处

　 A. 内涵 B. 形式 C. 人员素质 D．价值

　12、人力资源管理科学化的基础是（ ）

　 A、工作评价 B、岗位设计 C、工作分析 D、任职分析

　13、下列特点的企业，适宜采取计时工资的是（ ）。

　A、 依靠体力劳动和手工操作进行生产

　B、 劳动成果容易用数量衡量

　C、 产品数量主要取决于机械设备的性能

　D、自动化、机械化程度较低

　14、为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所，可让技能工资与（ ）类型的工资结合起来使用。

　A、岗位工资 B、奖金 C、结构工资 D、浮动

　15、工作评价是指通过确定岗位的 （ ）来划分岗位等级及相应工资的方法。

　 A、劳动差别 B、劳动价值和重要性 C、劳动条件 D、劳动责任

　16、甄选程序中不包括的是（ ）。

　A、填写申请表 B、职位安排 C、背景考察 D、寻找候选人

　17、由若干个工资部分组合而成的工资形式称（ ）。

　A、绩效工资制 B、岗位工资制 C、技能工资制 D、结构工资制

　18、影响招聘的内部因素是（ ）

　A．企事业组织形象 B．劳动力市场条件C．法律的监控 D产品和服务市场

　19、检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为（ ）

　A．信度 B．效度 C．误差 D．常模

　20、招聘中运用评价中心技术频率最高的是（ ）

　A．公文处理 B．管理游戏 C．案例分析 D．无角色小组讨论

　三、简答题：

　1、员工甄选的程序是什么？

　2、如何进行培训需求分析？

　3、工作评价中因素评分法的步骤是什么？

　4、试论述在人力资源短缺或过剩时如何制订管理对策。

　四、案例分析题

　1、工作职责分歧

　一位操作工不小心把大量的液体洒在工作台的周围，车间主任叫操作工把洒在地上的液体清扫干净，操作工不愿意干，理由是这不是他的工作，他认为应该叫服务工打扫。车间主任便叫来服务工，但服务工也不愿意干，说“我这里的事情还没有做完，你叫别人干，再说，这事也不应该是我干的”。车间主任再叫来勤杂工，要勤杂工来清扫，勤杂工也很不情愿，车间主任威胁要将其解雇，勤杂工勉强干完了这件事，但心里很不满意，便向公司进行投诉。有关人员看了投诉后，审阅了这三类人员的岗位说明书。操作工的岗位说明书明确规定“操作工有责任保持车床的清洁，使之处于可操作状态”，但未提及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：“服务工有责任以各种方式协助操作工，随叫随到，即时服务”，但没有包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书确实包含了各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后开始。

　试分析：

　（1）对于勤杂工的投诉，你认为如何解决？有无建议？

　（2）如何防止类似事件的发生？

　（3）你认为该公司在管理上需要做什么样的改进 ？

　2、罗芸的绩效考评

　 罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。她分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

　罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视她收获不少，也增加了自信。

　罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

　近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于同他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去定货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其它地区的经理了。

　不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

　由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫属。但罗芸觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人管理风格太悬殊；再说老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

　正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的说来，是干得挺不错的。天龙的年度考绩表总体评分是10级制，10分是最优：7-9分属良，虽然程度有所不同；5-6分合格、中等；3-4分是较差；1-2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

　老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群。他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片，他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下橱，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让她知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是实现更大抱负过程中的又一台阶而已。

　考虑再三后，罗芸给老马考绩总体分评了个6分。她觉得这是有充分理由的：因为他不注意卫生，病假三个来月。她知道这分数远低于老马的期望，但她要用充分说理来坚持自己评的分。然后她开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

　问题：

　1、对员工的绩效评价有哪些方法？你认为罗芸给老马等的考绩用的是什么方法？

　2、罗芸对老马绩效的考评合理吗？老马不服气有令人信服的理由吗？

　3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？谈谈你对该公司绩效考评制度改革的设想？

　3、一家中小型企业的薪酬方案

　一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

　首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

　其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

　这套方案的特点：强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工深感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

　这套方案制定的方法是：（1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；（2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；（3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

　员工工资=基本工资+岗位工资×公司系数×部门系数×个人绩效系数

　问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

　4、贾厂长的管理模式

　贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂

　厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名

　望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到问题较多的液压件三厂来的。

　局里对他能迅速改变这个厂的落后面貌寄予厚望。

　贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。

　但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。

　他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣

　当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来

　不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受

　罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，

　早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，

　职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。

　碰上塞车停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁

　来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

　 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？

　 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是，在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。

　 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。

　 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”

　 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了……下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？……

　5、培训：为何用心良苦只换来员工不满

　某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员———上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

　试用培训理论分析原因及对策。

　6、如何招聘？

　上海一家外企招聘人才，一个在西北的大学毕业生前往应聘。

　招聘经理问：为何来应聘？

　答：为企业贡献自己的聪明才智。

　问：假话，你对本企业一无所知，毫无感情，何谈做贡献？

　答：实现个人价值，干一翻事业。

　问：假。干事业应到你的家乡，上海人生地不熟，你干事业给谁看？

　答：为了赚钱。

　问：这才是真话。

　请问：（1）该招聘经理犯了什么错误？（2）通过此案例，你对招聘人员的素质的重要性有何认识？

　参考答案见下一页

　参考答案

　一、名词解释：

　1、人力资源规划：P59是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程

　2、招聘：P107是招募和聘用的总称，指为企事业组织中空缺的职位寻找合适人选。

　3、员工考评：P153考评者在一定的目的和思想指导下，运用科学的技术方法，依据一定的考评标准，对员工及其相关工作进行事实评判或量值与价值评判的过程。

　4、薪酬：P202是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资（含奖励工资）和福利两种形式表现出来。

　5、人力资源管理 P6是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

　6、培训 P132是向新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为规范的过程。是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练。

　7、职务 P74是指主要职责在重要性与数量上相当的一组职位的集合或统称。

　8、工作分析 P73又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即分析者采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及相互关系，进行分解，比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点，性质与要求的过程。

　二、单项选择题

　CDBAB ABDAD BCCAB DDAAA

　三、简答题

　1、员工甄选的程序是什么？ P113—114

　应聘接待、事前交谈和兴趣甄别、填写申请表、素质测评、复查面试、背景考察、体格检查

　2、如何进行培训需求分析？P139

　任务分析、绩效分析、前瞻性培训需求分析

　3、工作评价中因素评分法的步骤是什么？ P97

　确定工作评价的基本因素；

　赋分；

　制定职等换算表，并规定每一职等所对应的分数幅度；

　将待评工作按每个因素进行评分，并计算总分

　将待评工作所得总分与职等换算表对照，确定相应的评价等级。

　4、试论述在人力资源短缺或过剩时如何制订管理对策。

　答题要点：

　（1） 短缺时的管理对策：

　A、? 更好地利用现有的人员 如：人员调动

　B、? 雇佣另外的人员 包括非全时工作人员、全时工作人员和永久性全时工作人员

　C、? 降低对人员的要求 如：将工作转包给其他组织，放弃增加生产、安装部分设备来执行由工人完成的操作等。

　（2） 剩余时的管理对策：

　A、? 永久性裁员如：关闭工厂、永久性解雇、鼓励提早退休、以消耗的方式进行缩减。

　B、? 将人员重新分配到有需求的工作岗位，如重新培训和调动

　C、? 旨在减少成本的条件下保留过剩的人员，如暂时关闭、临时性解雇、减少工作时间、共同分担工作、削减工资和福利。

　四、案例分析题

　1、分析要点：

　1.对服务工应该表扬。

　 对操作工来讲:，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

　 2.对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去。对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

　3.要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行。

　2、分析要点：

　（1）绩效考评有哪些方法？你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?绩效考评有目标管理法、行为锚定等级法、关键业绩指标法等。罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法，。

　（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗?

　（1）罗芸对老马绩效的考评合理吗?

　罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

　（2）老马不服气有令人信服的理由吗?

　A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。

　B．公正的讲：老马很善于和他重视的人，包括……有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

　我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

　（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?（1）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?

　由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。

　（2）你建议该公司应做哪些改革?

　①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。

　②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工作反应。

　③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

　3、一家中小型企业的薪酬方案

　分析: 这套方案是合理的。

　现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理"认识人性、尊重人性、以人为本"的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

　（1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

　（2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术--3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上"法制化"轨道，避免"人治"、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

　4、贾厂长的管理模式

　A、社会人假设的倾向

　贾厂长采取了迟到不罚款，早退重罚的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。

　贾厂长及时定了制度，如：“凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”偶遇受罚女工小郭，问道：“罚了你，服气不？” “有什么服不服？还不是你厂长说了算！”，“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”针对员工所提问题，在澡堂没有人的时候带相关人员查看等。

　这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。

　B、经济人假设的倾向

　对早退的现象缺乏客观地调查研究，就做出了早退重罚的决定。是主观的、没有科学依据的，但表明了贾厂长又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向，即采用经济杠杆来管理。

　C、复杂人假设的人性观

　在整个案例中贾厂长既带有“经济人”假设的倾向，又带有“社会人”假设的倾向，实际上管理活动基于了一定的“复杂人”的假设，因此，对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的 “复杂人”的人性观。

　5、原因

　1、王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。

　2、员工层次含混不清。根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少甚至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。

　3、忽略了最重要的评估环节。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估，才能改进培训质量，提高培训效果、降低培训成本。

　【对策】把培训落到实处

　 招数一：事前做好培训需求分析.培训需求分析是培训活动的首要环节，既是明确培训目标、设计培训方案的前提，也是进行培训评估的基础。企业可通过数据调研、问卷调查、面对面访谈、员工申请等形式开展：———我们为什么要培训？培训与企业效益、员工职业发展关联度有多大？——我们要开展什么样的培训？是专业知识的培训，还是技能和素质的培训？新员工需要什么样的培训、老员工需要什么样的培训等等。———对培训的组织实施有无特别要求？从培训方式、培训时间、培训地点、培训教材、培训讲师等方面了解员工对培训的好恶。

　 招数二：尽量设立可衡量的培训目标.一项培训成功与否决定于是否确立可衡量的培训目标，例如，可为一个新销售员设立这样的培训目标：“在两周之内显示出介绍所在部门每种产品之功用的能力”。从中就看出该员工培训后是否掌握了应掌握的东西。

　 招数三：做好评估。设置问卷调查或信息反馈卡.可通过问卷调查或信息反馈卡（采取半开放式较好）及时了解员工对培训的意见和建议，了解培训的内容与实际问题的关联度及培训内容的难易程度是否适当等。同时设定硬性培训考核指标体系.把培训的参与次数、培训考试成绩、课堂表现和结业证书都可作为考核指标。还可以把考核结果与加薪、晋升、持证上岗、末位淘汰相结合。

　6、（1）所犯错误：当面对应聘者的回答进行评论

　（2）招聘人员素质是保证招聘成功的关键，它关系到能不能招聘到企业所需的合适的人才。每一次招聘尤其是公开招聘其实是企业形象的一个展现，素质良好的招聘者才能保证企业的形象不受损害。