中国电信企业文化建设规划

　中国电信企业文化建设三年规划

　建设与世界级现代电信企业集团相适应的先进文化，是中国电信集团公司既定的战略举措。为此，集团公司从2002年下半年起，启动了企业文化建设项目。经过二年的努力，集中反映了集团上下广大员工智慧、以企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、行为准则等为主要内容的中国电信电信的企业文化体系已基本建立。以2004年5月江苏无锡培训为起点，中国电信集团公司企业文化建设进入全面启动阶段。

　为了廓清中国电信在今后三年（2004年1月1日到2006年12月31日）的企业文化建设思路、明确企业文化建设目标，为了更有效地统筹各方面的力量、协同推进集团公司的企业文化建设，以

　规划背景

　自2000年公司化，特别是2002年中国电信集团公司挂牌成立以来，以核心价值观的提出和《中国电信企业文化手册（2004年版）》（以下简称手册）的推出为标志，中国电信企业文化建设迈出了历史性的步伐。在集团公司的大力倡导和统一部署下，各省公司百花齐放，取得了很大的成绩。同时也应清醒地看到，与世界级现代电信企业集团所要求的企业文化相比，中国电信目前在企业文化建设上还存在一些不足，主要是：

　企业文化建设整体上还处在初级阶段，集团所提倡的核心理念和行为准则，还没有真正成为员工的自觉行动，更没有真正成为中国电信的主流理念和主流行为方式。这就决定了，让文化落地、生根，使文化真正内化成企业的核心竞争力，是当前和在今后很长一段时间内中国电信企业文化建设的主要任务。

　各省公司现有的企业文化与集团公司所倡导的企业文化有一定的差距，且各省之间在企业文化建设上发展不平衡。这就决定了，做好集团主文化和各省公司亚文化之间的融合，是中国电信企业文化建设中必须解决的重大难题。

　企业文化建设机构有待完善，企业文化管理人员素质有待提升。由于企业文化建设有着其内在不同于党群精神文明建设和思想政治工作的内在规律，加之中国电信把企业文化建设当成一项重要任务、并提到战略高度的时间并不是很长，所以集团在企业文化建设管理机构、企业文化建设管理人才储备等方面还存在一些问题。迅速建立健全企业文化管理机构，并培养数以百计的企业文化建设领导人员、数以千计的企业文化建设管理人员和企业文化专业讲师，是中国电信当前和今后很长一段时间内的主要挑战。

　总体规划

　基本目标

　企业文化核心理念深入人心，绝大多数成员企业和大多数员工能按照行为准则的要求自觉行事；企业凝聚力和向心力明显增强，客户满意度和企业品牌形象有较大提升；与竞争力相匹配的企业文化已基本成形，企业文化在提升企业效益方面的作用日益凸现；中国电信的企业文化成为国内电信行业内最具影响力的先进文化。

　主要工作

　围绕上述目标，中国电信集团公司企业文化建设在规划期的主要工作是：

　建立一套机构

　没有责任明确、分工协作的组织机构，没有把责任落实、有奖有惩的组织保障，文化落地只是空谈。必须建立健全由主要领导亲自指挥、党政工团齐抓共管、相关职能部门各司其职的工作机制，明确各部门、各岗位在企业文化建设中的责任、权力和义务。

　为加强对企业文化建设的统一领导，更好地推进企业文化建设，要成立总部、省、市、县四级企业文化建设领导小组，由一把手担任领导小组组长、分管文化工作的副总经理担任副组长；领导小组下设办公室，办公室设在党群工作部，为非常设机构，采取跨部门团队运作的形式。办公室主任由党群部门负责人兼任，主要成员由党群、工会、企业发展、劳资培训、人力资源等相关部门负责企业文化建设的工作人员组成。

　做好两个结合

　主文化和地域亚文化之间的结合。妥善处理集团主文化和省公司亚文化之间的关系，建立共生共融、总体统一的企业文化，是中国电信企业文化建设必须面对的挑战。要在总体统一和地方特色之间取得平衡。这一方面要求，各省公司在建设企业文化时，要严格以集团公司主文化为纲，在集团公司统一的文化框架下发挥、细化和丰富，使其不与主文化相悖；另一方面，它也要求集团总部要不断汲取各省公司亚文化中的优秀成份，并融进自身，与时俱进。

　主文化和职能亚文化之间的结合。建设集团统一、充满生机活力的企业文化还要求正确处理好主文化和职能亚文化（如前台营销文化、后台运维文化等等）之间的关系，在主文化的框架下，建设有鲜明专业特色的亚文化。

　培养三支队伍

　企业文化建设领导人员。各级领导特别是一把手在企业文化建设中发挥着十分关键的作用。没有一把手的支持和重视，企业文化建设将寸步难行。

　企业文化建设管理人员。企业文化建设管理人员是企业文化建设的组织策划者和直接执行者。他们的能力高低，在很大程度上决定了企业文化建设的速度和效果。

　企业文化培训师。企业文化培训师是企业里的“牧师”和“布道者”，他们在企业文化的传播方面发挥着非常关键的作用。

　上述三支队伍的着眼点和着重点各不相同。对文化建设领导人员而言，最重要的是培养他们的文化意识，着眼点是提高他们对文化重要性的认识，进而把创造和管理文化视为自己工作的重要组织部分。对文化建设管理人员而言，最重要的是培养他们的让文化落地的能力，着眼点是增强他们对企业文化和企业管理的系统理解，进而提升他们在文化建设方面的策划、规划、执行、监控能力。对文化培训师而言，最重要的培养他们的文化传播能力，着眼点是增加他们对文化本身的理解、提升他们的培训技能。

　抓好四项工作

　文化宣传。要建立一个由互联网、电视、报刊、杂志和张贴等载体组成的宣传网络，并努力探索、适时总结、组织开展适合企业实际情况的文化仪式/活动，搞好内容建设，并以此为基，做好企业文化的对内宣传（目的是让员工认知、认同企业文化）和对外营销（目的是提高公司的知名度、美誉度和亲和力）。

　文化培训。要把企业文化作为员工培训特别是管理人员培训的一项重要内容，把企业文化培训工作纳入企业培训体系，通盘整体考虑。要建立健全针对不同类型人员的文化培训体系，完善培训课件，通过课堂教学、精神导师、讨论交流等形式、因地制宜、因时制宜地开展文化培训。

　制度建设。塑造企业文化，单有宣传培训是不够的。必须借助外在的力量，通过把企业文化转化为一系列具有约束力/牵引力的规章制度，来规范和改变员工行为。与企业文化管理有关的制度主要包括人力资源管理制度、客户关系管理制度、合作伙伴管理制度和公共关系管理制度等。

　文化考核。要把企业文化建设作为下属企业年度业绩考核的重要内容、把对企业文化的认知认同情况纳入员工的考核指标体系，加强文化审计，实行基于文化的奖惩，如评先、评优、把对文化的认同作为雇佣和提拔员工的重要先决条件等。

　培育五种文化

　人本文化。人本文化主要表现在两个方面：一是企业尊重、关心和爱护员工，不断为员工发展提供机会，努力促进员工的全面发展；二是员工忠于企业、爱岗敬业、持续学习，自觉维护公司利益。

　服务文化。对外而言，服务文化视客户为上帝，以努力为客户提供卓越服务、让客户满意为天职；对内而言，服务文化要求员工牢固树立全员服务意识，最有效地做好本职工作，让内部客户（自己工作的服务对象）的满意。

　创新文化。创新文化首先要求企业努力把自己建设成为重视学习、善于学习的学习型组织；其次要求企业敢于突破阻碍自身发展的包括观念、体制、机制、技术等在内的一切束缚，积极坚定而务实稳妥地进行变革创新；最后要求企业努力营造宽松向上、利于全面推进各项创新的组织氛围，鼓励、奖励员工进行尝试，容忍创新中失败。

　务实文化。务实文化尊重现实但却不拘泥于现实，强调一切从实际出发认识把握规律并用以指导实践；务实文化崇尚实干且注重执行，强调按规律扎扎实实做事并不折不扣地完成目标；务实文化注重结果、强调效益，把员工满意、客户满意、股东满意、政府和社会满意以及有效益的发展等视为企业所长期必须务的最大的“实”。

　合作文化。合作不仅包括员工层面即企业内部员工与员工、部门与部门之间的合作，更包括企业层面即企业与企业、企业与政府、企业与社会各方的合作。

　上述五种文化与中国电信企业文化纲要中的五大核心理念一一对应，既相互区别又相互促进，共同服务和统一于把中国电信的企业文化建设成为业内具有深远影响的先进文化进而为中国电信的可持续发展奠定坚实的文化基础。

　指导思想

　为实现上述目标、做好上述工作，集团公司在企业化建设中将以下述思想为指导推进企业文化建设：

　以“三个代表”重要思想为指导。企业文化建设必须坚持正确的文化方向，为此，必须用党的“三个代表”重要思想统领企业文化建设。在企业文化建设中，要以科学的理论武装人、以正确的舆论引导人、以高尚的精神塑造人、以优秀的作品鼓舞人，把企业文化建设和精神文明建设、思想政治工作紧密结合起来，统筹考虑，整体推进。

　以生产经营为中心。企业文化建设必须紧紧围绕企业的战略目标以及由战略目标而派生出来的战略举措来展开，使文化严格服从于战略。企业文化建设必须朝着优化和提升企业运作（如市场营销、客户服务、后台运维等）效率来加强，使文化贴身地服务于经营。切忌就文化而谈文化，使企业文化建设游离于企业生产经营之外而形成“两张皮”的现象，必须跳出文化的圈子，从战略的高度，务实而有效地建设有用且实用的企业文化。

　以促进发展为目的。企业文化建设的目的，是通过让文本状态的企业文化纲要落地生根，使全体员工“心朝一处想，劲往一处使”，从而增强企业核心竞争力、促进企业的可持续发展。

　基本原则

　为把文化建设落到实处，在企业文化建设中，必须遵循以下原则：

　统筹兼顾，协调发展

　企业文化建设是一项庞大而复杂的系统工程，必须坚定打“持久战”的思想准备：要统一规划，稳扎稳打，切忌单兵冒进；要兼顾各方，协调发展，切忌盲人摸象，只顾一点而不及其余。为此，在企业文化建设的过程中，必须：

　妥善处理集团主文化和省公司亚文化之间的关系：既要以集团公司的企业文化纲要为本，强调在整体上保持高度统一；又允许和鼓励各省公司创建符合自身需要的特色文化，并在两者之间求得平衡。

　妥善处理新文化与老文化之间的关系。中国电信企业文化有着百年的渊源，在推行新文化时的第一要务是要对老文化有一个全面的理解，并对新文化与老文化之间的联系有清晰的认识，特别是对新文化对老文化的重点改造和提升方向有深的认识。

　妥善处理“对内”和“对外”的关系。企业文化内聚人心，外树形象。这两部分是相互联系的，前者是主要方面，是决定性的方面，但也不能因此而忽略后者。要把两者有机结合起来，以前者促进和实现后者，以后者引导和提升前者。

　妥善处理“弘扬主旋律”与“提倡多样性”之间的关系。在企业文化建设过程中，要大力挖掘、整理和宣传发生在企业里的好人好事，努力营造积极上进、奋发有为的文化氛围，以弘扬主旋律、唱响最强音；也要内外结合、正反结合，使先进文化在百花齐放和百家争鸣中茁壮成长。

　全面推进、重点突破

　要迅速在集团掀起企业文化建设高潮，统筹规划，深入推进理念层、制度层、行为层和形象层的文化建设。要坚持循序渐进，抓住主要矛盾，以点带面，协同发展，而不能平均分散力量，试图齐头并进。

　注重执行，务求实效

　要实事求是、量力而行，通过有意义、可实现的目标，以及可感知的文化建设效果，让领导和员工相信企业文化、重视企业文化建设，切忌一开始贪大求全、放卫星。要虚实结合，既重谋势，更重做实，切忌千篇一律、搞花架子。要虚事实做，把企业文化建设融入企业管理、生产经营之中，因地制宜、因时制宜、因势制宜。

　夯实基础平台，注重体系建设

　要既见树木、又看森林，在埋头做实事、求实效的同时，要加强宣传网络、培训体系、制度体系、监控体系等的建设，夯实以人力资源管理、客户管理、伙伴管理、公共关系管理为主要内容的基础管理平台，以体系的力量，推进企业文化建设和优秀企业文化的最终形成。

　发挥上下两个积极性，依靠员工建设企业文化

　要把从上而下的“贯”和自下而上的“引”有机结合：既鼓励领导积极创导、重视他们在文化建设中主导作用；也重视群众的自发形成，确立员工在文化建设中的主体地位，全心全意地依靠员工推进文化建设。

　具体安排

　围绕总体规划，2004、2005和2006年的企业文化建设工作的主要计划是：

　2004年：文化宣贯年

　2004年的主要工作围绕企业文化的宣贯来展开。要通过大范围、高密度的宣传培训，使中国电信的广大员工认知新的企业文化纲要。

　主要目标

　95%以上的员工认知企业文化纲要。

　50%以上的员工认同企业文化纲要。

　主要工作

　企业文化的文本化工作基本完成。企业文化的文本体系主要包括企业文化手册、企业文化培训教材、企业文化案例汇编、企业文化建设规划等。

　企业文化培训体系初步建立，企业文化培训全面启动。这个培训体系，从对象上讲，主要包括企业文化培训师、企业文化建设管理人员、领导干部、普通员工、新进员工五类。从内容上讲，包括课程体系、师资准备、教材准备和评估体系。从形式上讲，既包括正式的课堂培训，也包括以中国电信学院为依托的网上远程培训。

　企业文化宣传网络构建基本完成，企业文化宣传活动全面启动。企业文化宣传网络的构成工作主要包括：（1）在中国电信集团公司网站上开辟企业文化专栏；（2）创办《中国电信企业文化建设通讯》（月刊），着重报道各地企业文化建设动态和经验、重点宣传先进人物和先进事迹；（3）设计文化张贴和文化胸牌；（4）组织企业文化主题活动和文化仪式。企业文化对外营销要重点主推“共享与世界同步的信息文明”和“世界级现代电信企业集团”，着重塑造负责任的优秀企业公民形象，其主要工作包括：（1）制作能反映中国电信深厚文化内涵的形象广告；（2）在有影响力的媒体上发表形象宣传软文；（3）整合各业务品牌的文化内涵。

　建立健全企业文化建设组织机构。这主要包括：（1）企业文化建设的领导体系；（2）企业文化建设的牵头部门和参与部门；（3）各自在其中承担的责任及其相应享有的权力。

　2005年：全面推进年

　2005年的主要工作，是在加强2004年宣贯工作和巩固2004年宣贯成果的同时，围绕企业文化落地，在文化宣贯、文化培训、制度建设和文化考核等各个方面发力，使中国电信的企业文化建设在理念层、制度层、行为层和物质层上全方位纵深推进。

　主要目标

　指标类型

　目标

　备注

　文化指标

　文化强度指数

　文化方差指数

　效果指标

　员工满意度指数

　客户满意度指数

　主要工作

　以宣贯、培训为主要形式，使员工认同、外部认知企业文化的核心理念。对内宣传要在完善宣传网络的同时，重点办好一网一刊，及时宣传企业文化建设先进经验和在生产经营实践中涌现出来的先锋模范人物；其次要制作一系列的企业文化专题宣传片，办好一系列的企业文化主题活动；最后要完成中国电信企业之歌的谱写工作。对外宣传，要在继续做好企业文化形象广告宣传（含电视广告和平面广告）的同时，着重做好以下几件工作：（1）启动并完成企业文化营销研究，并试点；（2）着手策划电视专题片，争取年底开机。在培训方面，在完善培训体系、提升培训效果的同时，要着手研究并启动对合作伙伴的培训，并在培训中加入企业文化方面的内容。

　以人力资源管理制度为突破口，全面推进企业文化的制度化工作。制度化的主要对象是：（1）人力资源管理制度，主要包括招聘、选拨、晋升和奖惩；（2）客户管理制度，包括客户分类以及与之相适应的服务标准、服务质量、投诉处理等；（3）合作伙伴管理制度，包括伙伴的选择、评估、淘汰等；（4）公共关系管理制度，包括媒体、政府、股东等。制度化的主要工作包括：（1）根据企业文化的要求，对现有制度进行审查和评估；（2）废止与企业文化精神明显有冲突的制度；（3）制订和颁发新制度；（4）执行制度并反馈完善之；（5）加强对规章制度/领导讲话/宣传材料等的文化把关，使之与文化相融。

　以文化考核和基于文化考核的奖惩为突破口，改变和重塑员工行为。主要工作包括：（1）制定更加细化和更具可操作的行为规范；（2）将员工对企业文化的认同度和与行为准则相符度纳入员工个人KPI，实施基于文化的考核；（3）根据考核结果，进行基于文化的奖惩，如评先等。

　以统一服务窗口形象为重点，着手全面推进VI建设。

　企业文化监控体系基本建立并开始正常运行。

　2006年：完善提升年

　2006年的企业文化建设工作，要在巩固前两年的工作成果上，继续全面纵深推进2005年的各项工作，并在推进中不断总结、不断完善、不断提升，为下一个三年的企业文化建设打下坚实的基础。

　主要目标

　指标类型

　目标

　备注

　文化指标

　文化匹配指数

　文化强度指数

　文化方差指数

　效果指标

　员工满意度指数

　客户满意度指数

　主要工作

　重视审视企业文化纲要，修订完善企业文化文本。

　纵深推进企业文化制度化，并使之在推进中不断完善和提升。

　进一步完善宣传体系、培训体系和监控体系，使之渐趋完善。

　继续推进并完善文化考核和文化奖惩。

　全面推进VI建设，着力塑造中国电信在公众心目中的统一形象。