高质量发展背景下深化产教融合的组织障碍跨越研究

高质量发展背景下深化产教融合的组织障碍跨越研究

为有效克服产教系统间组织目标难以同向、管理方式难以对接、组织文化难以互融、行动逻辑难以一致，以及主体运作与组织结构分离等产教融合组织障碍，需切实推进学校组织结构创新，促进企业角色转换，构建产教命运共同体，实现产教系统的“三个衔接”。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。

　　一、问题的提出

　　xx年中共中央办公厅、国务院办公厅印发的《关于推动现代职业教育高质量发展的意见》和xx年新修订实施的《中华人民共和国职业教育法》都提出，为推动职业教育高质量发展，要坚持产教融合、校企合作，推动形成产教良性互动、校企优势互补的发展格局。要完善产教融合办学体制，协同推进产教深度融合。要打造一批引领产教融合的标杆行业，培育一批行业领先的产教融合型企业。鼓励企业深度参与产教融合、校企合作。深化产教融合对于提高职业教育质量、扩大就业创业、促进经济转型发展等具有重要意义。通过深化产教融合，可以有效发挥教育对产业升级的支撑和引领作用，促进教育与经济社会协调发展。同时，行业企业深入参与学校教育教学与科研活动，可以促进办学组织体系与结构更加科学合理，并在此过程中不断提高人才培养质量。当前，由于在理论研究和政策应对层面，未能有效破解产教融合的组织障碍，产教融合难以深入推进。我国各地人才培养和产业需求脱节错位现象依然突出，产教融合效果不理想、绩效低下等问题仍普遍存在。不少院校人才培养层次、类型与产业布局和发展需求不相适应，毕业生就业的结构性矛盾持续增大，教育和产业融合互动格局尚未整体建立；校企合作徘徊于浅层次、低水平状态，校企高度协同的人才培养模式尚未形成。为了更好推动职业教育高质量发展，培养适应产业发展需要的各类人才，提供符合产业需求的各类服务，需要深入研究破解产教融合的组织障碍。近年来，有关产教融合的专题研究已成为热点。国内研究主要集中在三个方面：一是关于产教融合组织机构的研究。该方面研究提出通过提高产教融合组织机构的专业化，推动组织内科层制关系的适度回归，基于实体化模式开展“引教入企”实践，强调产教融合组织构建应确保融合发展的制度环境与公共服务的实效性。二是产教融合管理制度研究。提出通过完善运行监督评估机制，明确产教融合中各主体权力与义务关系，引导产教融合有效推进。三是关于产教融合运行机制优化的研究。该方面研究通过建立互利共赢的需求动力机制、共建共享的资源配置机制、行业组织深度参与的协同机制，在点面合作、问题导向、风险分担、产权保护和互益组织上取得突破等。目前，产教融合研究多数集中于产教融合模式运作，对于产教融合的组织障碍关注较少，且研究方法较为单一，理论依托不足。本文通过分析产业系统与教育系统在组织性质、组织结构、组织功能等方面的差异，以及由此而衍生的组织目标、组织文化、管理方式、行动逻辑方面的产教融合组织障碍，进而有针对性地提出突破产教融合组织障碍的策略。

　　二、产教系统主体组织间的三重差异

　　产教融合指产业系统与教育系统的深度对接，产业与教学的无缝衔接，以追求产教共同利益一致而形成学校育人与企业发展深度融合的一种合作办学模式。“产”系指产业系统，是一个以企业为核心的组织系统；“教”系指教育系统，是一个以学校（含高等学校、中职学校、技师学校等）为核心的组织系统。产教系统的核心主体学校与企业在组织性质、组织结构、组织功能等三个方面存在明显差异，对产教融合构成基础性和原生性组织障碍。

　　（一）校企组织根本性质迥异学校和企业在组织性质上存在根本区别，学校属于非营利组织，企业属于营利性组织。非营利组织没有特定的所有者，更少出现机会主义行为。学校与企业的根本不同在于其行为具有“自发利他性”。基于公益性的组织性质，学校以追求社会公共利益和促进社会发展为目标，系统性地面向学生开展教育活动。教育的公益性体现在：教育所提供的产品或服务在通常条件下由社会成员共同获得和使用；教育利益具有公共性、整体性和社会性，利益主体是公众、社会、民族、国家，甚至跨越国界，而不局限于某个社会成员、群体或组织。教育公益性表现在两个层面，即社会层次上的经济、政治、文化利益以及个人层次上的物质、精神利益。从本质上讲，这种公共利益是一种以知识技能获得为表现形式的精神利益，以及由此衍生的其他物质利益。教育的公益性决定了学校组织的公益性。公益性原则不仅体现在公立学校，同时也体现在私立学校。 企业则是通过提供生产和服务以获取利润为主要目标的经济组织。企业通过生产经营产品或提供专业性服务，追求经济利益最大化。企业运营本质上是资本运营，企业家的根本职能是用好资本和促进资本增值。企业追求经济利益是正常而必要的，这是其与各种非营利性组织的一种社会分工，正常的利润既是企业满足市场、服务社会的结果，也是支持、促进社会各项事业发展的主要经济基础。从根本上讲，企业的本质属性在于其逐利性，其以追求利润最大化和成本最小化为基本目标。因此，两种完全异质性的组织要实现融合，必然会出现因利益方向不一致而导致的各种冲突。企业参与公益性的教育活动，会面临多种投入增加和经营成本上升的问题，同时还要承担人才培养成果质量及其是否适用等不确定性风险。对学校来说，企业行为的短视性与功利性也会对教育公益价值的持久实现造成一定干扰或冲击。

　　（二）校企组织内部结构迥异学校一般采用科层制组织结构。这种组织结构层级多、管理幅度小。各部门分工细致，部门之间协调性较差。由于缺乏外向型战略组织建构，加之教学业务单元的自主执行能力偏弱，学校与合作企业难以形成有效的良性战略互动。由于专业单元（教研室等）组织层级偏低，机构定位模糊，组织结构缺失，组织业务单一，导致在校企对接过程中面临多种尴尬局面：专业自主决策能力不足无法形成有效合作决定，专业资源单一无法适应企业战略业务单元的多元需求，进而影响企业参与合作的积极性。而且，学校是一种二重性组织结构，学校组织中同时存在科层结构和教师业务自主决策结构。这种二元结构没有协同一致的授权通道和方式，使得行政权力和学术（教学）权力并行于学校组织系统中，必然会导致多种冲突。学校在推进战略决策时需充分平衡这两种权力，否则一旦影响了行动效率，也会对产教融合的组织实施形成掣肘。企业则是宏观规划与业务单元紧密连接的一体化运营组织，具有较强的战略规划与执行能力。在企业组织结构中，权力一般集中于企业实际控制人手中。管理人员因其职位而获得权力。企业通过减少管理层次，增加管理幅度，趋向于建立一种扁平式组织结构，使组织构成变得更加紧凑精干。这种组织结构环节少、行动效率高、执行力较强，对外部环境变化响应迅速。由于管理层级少，使得上下级之间沟通便捷，组织内信息沟通及时，从而缩小了决策周期。上下级之间的面对面直接联系，也有利于发挥组织成员的积极性和创造性。企业各部门及人员直接面对市场，缩短了从战略决策到业务实施的时滞，减少了面向市场变化的应对速度，从而极大提升了组织战略的执行效率。学校带有浓厚行政色彩的职能式和“二重化”内部组织结构，与企业具备典型市场色彩的业务式和单向度组织结构存在明显差异，造成产教融合中组织决策方式与效果截然不同。

　　（三）校企组织主体功能迥异学校的核心主体功能是教育。我国《教育法》规定，学校须贯彻国家的教育方针，执行国家教育教学标准，保证教育教学质量，同时拥有组织实施教育教学活动的权利。学校的教育功能主要有个体发展功能和社会发展功能：个体发展功能是指教育对个人的身心发展所起的作用，是其本体功能；社会发展功能是指人受教育之后对社会的迁延作用，如个人社会地位的升迁、促进社会分层、为社会创造财富等，具有促进社会变革与发展的作用，是其工具功能。学校通过组织机构安排及其职责规定等确保其教育功能的更好实现，教学单位等核心机构承担主体教育活动，各类行政管理部门提供教学管理、人事安排、经费支持、质量监管、后勤保障等支持服务。企业作为社会经济系统的基本细胞，其核心主体功能主要体现在三个方面：一是维持市场经济活动正常运转。企业的生产、经营和服务活动是构成市场经济活动的主体部分，企业的整体运行状况和经济效益决定着社会经济基本面和政府财政收入状况。二是承担社会生产和服务。企业通过组织员工从事社会生产或提供某种服务，从而构成企业组织社会生产和服务的过程。企业在经营过程中亦需在市场上购买其他企业的产品和服务，再将本企业的产品和服务提供给市场，从而促进了社会经济系统再生产和服务。三是推动社会经济技术进步。企业为了生存发展，需要不断采用先进技术，这在客观上推动了社会经济技术的进步。校企之间主要功能的差异，决定了两者主要业务活动范围的不同。学校为了更好实现其教育功能，必然着力聚焦人才培养活动；企业为了实现其生产服务功能，必然全力专注于企业经营发展。校企之间由于功能差异而导致的主要业务分野，对产教融合自然形成了严重障碍。

　　三、产教融合的组织障碍分析

　　由于学校与企业在组织性质、组织结构、组织功能三个方面存在明显差异，导致两者组织目标难以同向、管理方式难以对接、组织文化难以互融、行动逻辑难以一致，主体运作与组织结构分离，进而造成产教融合的组织障碍。

　　（一）校企组织目标难以同向学校和企业的主体价值追求大相径庭。学校追求的是社会价值，而企业追求的是经济价值。由于价值追求的不同，学校和企业在具体的组织目标上亦存在很大差异。学校的主要目标是通过开展教育活动，培养适应社会经济发展需要且能胜任职业岗位要求的各类专门人才。为遵循此目标，学校所要追求的是帮助学生获得知识、技能，以及综合素质的全面提升。企业的主要目标是提高运营效率、降低运营成本，实现经济利益最大化。同时，学校组织目标还具有多维性。学校是一个包括政府、行业企业、学生、教师等多元利益主体的组织系统，组织目标具有多维性。而企业组织目标具有典型的单一性。企业作为盈利性组织，其目标受市场经济和自身利益的驱动，要寻求现实市场中的自身经济效益。因此，在产教融合过程中，企业考虑的是能否带来经济收益，学校考虑的是学生能否得到成长发展。由于组织目标的不同，企业所需与学校所需存在协调困难，致使企业认为和学校合作会存在不确定因素，甚至存在风险，造成产教融合的组织目标衔接障碍。

　　（二）校企管理方式难以对接从职责角度看，组织一般由三个层次构成：技术层、管理层和决策层。在企业组织中，这三个层次的边界相对清晰，企业组织中所有成员分别归属于某个具体层次，极少会出现层次交叉或重叠。相比而言，学校组织则截然不同，其技术层的主要职责是由教师承担教学、科研工作等；管理人员代表就是管理层，它处于中间层次，服务于教师和科研人员，并解决其技术方面的问题；决策层的主要职责是确定组织目标和宏观战略，由学校领导担任。但这三个层次之间的边界较为模糊，不少学校的管理人员又同时担任教师。而学校决策层目前有两种主要体制，即党委领导体制和董事会体制。在党委领导下的校长负责制中，党组织是最高决策层，但教育主管部门又对学校决策层施加影响。董事会体制下决策层组成人员较为复杂（包括资助者、管理者和教师等），技术层和管理层成员均可进入决策层。因为校企组织层次的边界清晰度不同，决定了两者管理方式的不同，由此造成了产教融合的组织管理对接障碍。

　　（三）校企组织文化难以互融学校文化的形成，与教育科研活动紧密相连，是一种人才培育文化，具有理想性特点。企业文化的形成，与市场经济活动联系密切，是一种生产经营与服务文化，具有现实性特点。学校文化以立德树人、培根铸魂、启智增慧为宗旨，以培养学生奋发向上的进取精神、吃苦耐劳的学习精神、勇于探索的创新精神为内核，指向为国家和社会培养各类合格和优秀人才。创设平等、宽容和民主的教育文化氛围，鼓励学生以独立昂扬的姿态去追求自己的理想。企业文化本质上是一种市场性竞争文化，现实性色彩很浓。企业是以追求经济利益为目标的组织系统，有着严格的层级结构和明显的等级特色，强调制度文化的规范、约束和激励作用。引导员工对战略计划、目标任务、管理要求等树立责任意识，鼓励员工尽可能去实现自己的工作目标。由于理想性的特征，使得学校文化与企业文化保持着显而易见的距离，显得相对独立封闭，也在很大程度上造成了校企文化之间的隔阂，在具体的产教融合实践中难以达成一致的文化认同。由于组织文化的截然不同，在产教融合过程中，学校不能很好适应企业的文化氛围，难以达到一种文化互融的状态。

　　（四）校企行动逻辑难以一致学校与企业由于其本质属性的迥异而导致不同的行动逻辑，存在不同行为取向的优先程度和评价方式。学校作为教育主体，其行动逻辑体现为社会性和公益性，企业作为经济主体，其行动逻辑凸显经济性与逐利性。学校的行动指向是培养人，因而其行动的逻辑起点是“社会人”理性。企业的行动指向是获取经济利益，因而其行动的逻辑起点是“经济人”理性。学校往往将人才培养质量、科研水平、师资质量等视作主要评价指标，而企业将赢利水平、经营能力、资产质量等作为主要评价指标。学校是一个包括政府部门、学校管理者、教师、学生及家长等在内的“多维型”利益相关者组织，而企业是一个由所有者控制的“单维度”利益相关者组织，一般具有清晰的产权归属，目标指向聚焦，行动目标即是所有者利益最大化。学校发展过程中需要考虑各利益相关方的不同诉求，从而增加其治理协调难度。在校企合作过程中，受目标、环境、利益等因素的影响，企业与学校的行动逻辑必然会发生冲突，从而造成产教融合的组织性障碍。

　　（五）主体运作与组织结构分离在一些地区和行业，由于企业参与学校人才培养的动力不足甚至缺位，导致人才培养质量不佳，难以获得用人单位和社会的广泛认可。学校为了应对政府要求和社会期待，维持学校办学品牌和社会形象，有可能会采取“脱耦”策略。如为了完成产教融合各层级目标任务，形成了若干制度举措，但执行明显不到位，只是为了应付政府部门监管，或是形式性回应社会关切。产教融合过程中企业需长时间深入参与并不断投入各种资源，必然会挤占其生产经营资源，增加运营管理成本。在人才培养质量及人才使用等不确定因素的影响下，加之政府制度层面应对产教融合的有效性不足，企业会将参与产教融合的具体业务和组织结构分离开来。企业实质上并不会按照产教融合的组织制度运作，甚至可能采取目标替代的办法来缓解企业的成本上升，打着校企合作的幌子参与产教融合。如表面上是校企共同培养学生，实际却将实习学生作为廉价劳动力，仅支付极低的用人成本。学校和企业的这种双向“脱耦”行为导致产教融合组织主体与产教融合结构形成一种更为疏离的关系，造成新的产教融合组织障碍。

　　四、产教融合的组织障碍跨越

　　为有效克服产教系统间组织目标难以同向、管理方式难以对接、组织文化难以互融、行动逻辑难以一致，以及主体运作与组织结构分离等产教融合组织障碍，需切实推进学校组织结构创新，促进企业角色转换，构建产教命运共同体，实现产教系统的“三个衔接”。

　　（一）基于产教融合创新学校组织结构1.创新产教融合战略与业务组织构建新型产教融合战略组织。学校偏好与多个企业共同成立产教融合组织，但各方的战略协调成本偏高，且产教融合决策层定位偏低，导致决策层功能弱化。因此，需进一步创新产教融合决策组织，分行业（或代表性企业）建立产教融合决策机构，形成校企双边战略主体一对一的互动机制，在校级层面设立产教融合董事会（理事会），代表学校的董事（理事）或董事长（理事长），应由校级领导担任，确保具备学校整体战略规划的决策能级。学校对产教融合组织要加大专用资产投入，以此撬动企业投入，形成具有实际资产联系的紧密型产教融合组织。构建新型产教融合战略业务单元。为实现产教间战略业务深度融合，应改变学校专业寄于院系部门下的模块化设置现状，强化专业在产教融合组织中的基础核心地位，推进学校专业与企业业务单元直接对接，并赋予其在教学过程中相对独立完整的决策和执行功能，进一步促进学校专业教学流程与企业岗位人才培养过程的对接与融合。2.构建产教融合组织开放式专业团队架构推进学校内部产教融合组织的开放式专业团队建设。首先，要以开放性的组织架构吸纳企业决策层代表和业务骨干人员进入产教组织机构，从决策与执行层面与企业共建产教融合专门团队。其次，要依据产教战略融合运行特点，构建产教融合组织治理模式。建立校企成员深入参与的战略决策体制，打造校企双方共同介入的均衡化战略伙伴关系。再次，建立团队组织良性运行管理机制，围绕核心业务形成产教融合冲突沟通与协调机制，改变以严格控制和监督为主的管理模式，以权威专家领导与团队协同发展为主要方式，重视内生动力激发机制建设。3.构建矩阵式柔性组织结构针对不同的产教融合战略业务，构建合理适用的矩阵结构。可设置产教融合与专业建设协调机构，并在基层组织的单元布局上将产教融合与专业建设紧密结合，形成产教融合与专业建设纵横黏连的矩阵式柔性组织结构。在此组织结构中，纵向上以产教融合董事会（理事会）为核心，紧密联系相关专业，形成以专业为依托，战略规划与业务执行紧密融合的产教融合单元；横向上以不同专业为核心，紧密联系相关校企董事会（理事会），形成以产教融合为支撑的专业建设单元。同时，两类团队又相互交叉融合，从根本上打破学校内部不同专业与层级的障碍，形成各类资源的高效整合与有效利用，在全局上协调与企业的战略关系和具体业务，促进产教双方的深度对接与融合。

　　（二）基于产教融合促进企业角色转变企业是经济社会的微观基础，也是经济社会和谐发展的基本单元，各级各类人才培养与就业，都离不开企业的积极参与，这要求企业在生产经营中除了考虑经济利益之外，还应考量如何参与人才培养、提供就业，以及其他相关的公益性活动，亦即要求企业承担一定的社会责任，由“经济人”向“经济人+社会人”转变。在产教融合过程中，企业角色应定位于以“经济人”为基础的“社会人”。产教融合的组织障碍跨越，需要企业角色由“经济人”转向“社会人”，在产教融合过程中要适当弱化“经济人”色彩，适度强化“社会人”色彩。在经济社会系统中，企业不可能是纯粹的“经济人”，而应是以“经济人”作为物质条件支撑的“社会人”，即企业是以“经济人”为基础的“社会人”。“经济人”是企业的基本属性，而“社会人”才彰显其整体属性，“社会人”属性内在包涵“经济人”属性，“经济人”则是“社会人”的基础性组成部分。实现“经济人”向“社会人”的部分转变，可更好促进企业组织的营利性特质与学校的公益性特质接轨，从而有利于推进产教融合。

　　（三）基于产教融合构建产教利益共同体通过校企机构重组形成一种实体组织，将学校和企业的部分人、财、物等资源整合，构建产教利益共同体。学校和企业发挥各方优势，分别提供场地和资金、专业教师和技术专家、教学设施和生产设备等资源共同建设产教融合组织，将培养学生和培训教师、技术开发和教学研究、生产和教学集成在一起，实现资源共用、文化融合、管理一体、责任共担、利益共享，从而形成共生、共享、共荣的产教利益共同体。在组织架构上，根据校企双方的特点和发展定位，依托学校的骨干专业（群）融合相应产业和企业，以多种形式构建产教融合组织。首先，产教利益共同体可设置董事会（理事会）、专业指导委员会等组织机构，构建起兼具决策、执行和咨询多重功能的职权体系，承担产教融合的战略规划、资源统筹、组织协调等功能。其次，要重构基层教学与科研组织，实现教学与培训、科学研究与技术开发、理论学习与实习实践等功能结合。第三，要形成灵活的组织形态，根据产教融合业务的具体需要，可分别组建项目部、工作室、事业部等，作为产教利益共同体实施教学活动、专业管理、技术研发的基本组织形态。

　　（四）实现产教系统“三个衔接”一是组织目标的衔接。学校通过培养适应社会需求的专业人才实现自身的主要功能，企业则通过获得预期可用人才，促进业务发展，获取经济利益。因此，培养高质量的适用人才是校企的共同目标。在此目标指引下，企业应成为真正的办学主体，并全过程参与人才培养。同时，在此过程中企业的经济利益目标实现不应受到干扰。学校和企业的组织目标融合即是寻求双方目标的最佳平衡点，在这个点上既要有利于学校公益目标的实现，又要兼顾企业的营利性目标。二是管理方式的衔接。校企通过构建产教利益共同体，实行“资源共享、人才共育、校企共管”紧密型管理模式，推动专业人才培养与岗位需求衔接、人才培养链和产业链相融合。在管理方式上，学校可以部分实行市场化模式。一是实行产教融合副校长负责制。由一名副校长专门负责校企合作，从权力配置上更好保证产教融合的推进。二是将校企合作战略业务授权给二级教学单位决策和实施。二级教学单位比学校对市场更为敏感，反应速度更快。学校只需在原则性问题上作出规定即可。三是建立产教联盟。通过组建产教联盟，在校企合作过程中共享信息，共担风险，促成无障碍的战略沟通和治理衔接。三是组织文化的衔接。将学校知识技能学习与企业职业性实践训练相结合，形成既重视理论探索又崇尚实践精神的文化理念，构建“理实一体”的产教融合组织文化。遵循岗位针对性、职业定向性和产业指向性等特征，推进校企文化衔接。校企组织文化融合，是将企业的管理制度和理念移植到校园文化中，在育人过程中注重培养学生的竞争意识、工匠精神和创新思维，同时，营造真实的职业工作情境，积极开展团队协作实战、技能竞赛、创新创业大赛等渗透企业文化元素的各类活动，让学生在高频率的活动参与和潜移默化的学习浸润中养成企业岗位所需的职业素养。